“أكثر الشركات نجاحاً اليوم هي تلك التي فيها أفضل الناس، وليس فقط  أفضل المنتجات” – منشينغتون 

تقديم …

تطوير ماركة التوظيف أو ما يعرف بالإنكليزية Employer Branding هو مفهوم بدأ المفكرون والممارسون الإدارييون بالإشارة إليه بشكل محدد في تسعينات القرن الماضي، ويُعنى بالإشارة إلى أهمية أن على الشركة أن تقوم بتسويق نفسها في سوق العمل كصاحب عمل أو مشغل (بارو و موسلي، 2005)[i]، ومع اشتداد تنافس الشركات لجذب الموهوبين[ii]، ازداد عدد الشركات التي تدرك أهمية الحاجة لتسويق تجربة العمل فيها للموظفين ذوي الخبرة الأكثر قيمة لها، ولأولئك الأكثر موهبة في سوق العمل وفي المنظمة نفسها، لقد أصبح مفهوم “إدارة العلاقات مع الموهوبين” TRM بأهمية “إدارة العلاقات مع الزبائن” CRM، وأصبح جذب الموهبة والحفاظ عليها في الشركة من أهم ثلاثة أولويات لدى الإدارة التنفيذية (تقرير EBI،2014 )[iii].

تعمل شركة Universum وهي شركة عالمية رائدة مركزها في السويد، في تقديم خدمات استشارية وتدريبية للشركات حول العالم في بناء وتطويرماركة التوظيف لديهم ولها في هذا المجال خبرة تزيدعن 20 سنة، وتقوم Universum أيضاً بأبحاث واستبيانات لآلاف الطلاب والموظفين حول العالم لمعرفة من هي الشركات التي تعد بالنسبة لهم المكان الأفضل للعمل في مجالي الأعمال والهندسة وتنشرالنتائج في قائمة سنوية لأفضل 50 شركة حول العالم وهي بذلك تساهم في الجهود الرامية إلى تحسين ممارسات تطوير ماركة التوظيف في العالم وجعلها أكثر كفاءة.

وهنا قائمة لأفضل عشر شركات على مستوى العالم كجزء من تقرير يونيفرسام (2013):

صورة

ولكن ما هي ماركة التوظيف ؟

وضع باخوس وتيكو (2004)[iv] تعريفاً لتطوير ماركة التوظيف بأنها “تمثل جهود المنظمة للترويج، داخل وخارج المنظمة، لصورة واضحة عما يجعلها مختلفة وجذابة كمشغل أو مكان للعمل”.

يستخدم المسوقون الماركات كطريقة لتمييز منتجاتهم وخدماتهم في السوق عن تلك التي يقدمها المنافسون، إنهم يستخدمون الماركة كإشارة يتم ربطها بموضع معين يريد المسوقون لهذه الخدمات والمنتجات أن تحتلها في عقول الزبائن، إن هذه الإشارة التي تدعى الماركة أو العلامة التجارية تؤدي إلى استشارة أفكار وعواطف معينة وتشجع على سلوكيات معينة يحددها المسوقون، فتطوير الماركات هو علم وفن يقوم بخلق هويات مميزة لمنتجات وخدمات الشركات، وهي تشبه إلى حد بعيد كيف يقوم الفرد منا بإدارة وتطوير سمعته وصورته التي تعكس هويته المتفردة.

فالماركة كما عرفها غرادنر و ليفي (1955)[v] هي “اسم، إشارة، رمز، أو تصميم، أو مجموعة من هذه الأمور التي يُستهدف من خلالها تحديد خدمات أو منتجات بائع أو مجموعة من البائعين، وتمييزها عن تلك التي يقدمها المنافسون”.

إن الشركات و المنظمات تقوم بالتواصل بشأن “تجربة التوظف قي المنظمة نفسها والعمل فيها” وتعمل على جعلها  “رائعة” لأولئك الذين تريد بشدة استقطابهم والحفاظ عليهم وزيادة دوافعهم وانهماكهم وحبهم للعمل من أجل تحقيق أهداف العمل.

وضعت منظمة CIPD البريطانية (2008)[vi] تعريفاً لماركة التوظيف على أنها “مجموعة من الصفات والمزايا – غالباً غير ملموسة – التي تجعل المنظمة مميزة وتعد بنوع محدد من تجربة العمل لأؤلئك الذين يزدهرون ويؤدون أعمالهم بشكل ممتاز في ثقافتها”.

بعص الاتجاهات المهمة في التسويق تؤكد على أهمية “التسويق الداخلي” والحاجة لئن يقبل الموظفون قيم وأهداف الماركة التي يعملون لها ليستطيعوا تقديم ما تعد به الماركة أو العلامة التجارية للزبائن أو بكلمتين “وعد الماركة”، فالموظفون هم أساس الماركة (كيمباكرون وتوكير، 2010)[vii]، ومن جهة أخرى يرى امبلر وبارو (1996)[viii] أن الجهود الفعالة في التسويق الداخلي تنتج قوة عمل مميزة يصعب على المنافسين تقلديها.

وبنفس الوقت هناك اتجاهات حديثة في التسويق تقترح أنه من الأفضل للشركات أن تقوم بمعاملة زبائنها كأفراد معقدين بوجوه متعددة – ليسوا بسطاء أو يسهل فهم حاجاتهم – يبحثون عن الإيفاء بحاجات عميقة من الابداع والمشاركة وإيجاد المعنى والإلهام، إن المنتجات والخدمات أصبحت جزءاً من هوية زبائنها وكيف يعرفون أنفسهم وليس وسائل لغايات، وعليه فإنه يتم نصح الشركات أن على المنتجات والخدمات أن تعكس قيم الزبائن، فالأمر يتعلق بــ”الاتصال بالعقل والقلب والروح.” (كوتلر وزملائه، 2010)[ix]. وبنفس الطريقة فإن الموظفين اليوم لا يبحثون عن طريقة لكسب العيش فقط ولكن يريدون بناء هوياتهم والقيام بعمل ذي معنى لهم، الموظفون اليوم يختارون الشركات التي تعكس قيمهم والتي يستطيعون فيها النمو والإلهام والعيش كأفراد كاملين (تقريرEBI، 2014(.

ومن هنا يتعين على الشركات والمنظمات ليس فقط أن تقوم بتصميم تجربة عمل ممتازة وأن تكون هوية التوظيف فيها مميزة ومشوقة وصادقة، ولكن أن تكون فعالة في التواصل وتسويق هذه الماركة داخل وخارج المنظمة، فالموظفون هم سفراء الماركة للموظفين والزبائن المحتملين، وهم جوهرها.

وكيف يتم تطوير ماركة التوظيف؟

إن تطوير ماركة التوظيف هو المجال الذي تجتمع فيه خبرات التسويق وخبرات إدارة الموارد البشرية، فبينما يتعلق مجال إدارة التسويق بتطوير مفرادات القيمة والعروض التي تلبي حاجات الشرائح المستهدفة، إلى جانب تطوير رسائل وقنوات للتواصل وإنشاء العلاقات لجذب والحفاظ على هذه المجموعات من الزبائن الحاليين والمستهدفين (وهم الموظفون الحاليون والمستهدفون في تطوير ماركة التوظيف)، يهتم مجال إدارة الموارد البشرية بتصميم وتوجيه العرض الذي يتم تقديمه للموظفين “تجربة التوظيف” مثل أسلوب القيادة في المنظمة، ثقافة المنظمة، أسلوب العمل، فرص النمو والتطور، وإنشاء بيئات غنية اجتماعياً، ووضع وتنفيذ سياسات جيدة لإدارة الموارد البشرية والحفاظ على سمعة جيدة للمنظمة كمشغل، حيث يقوم موظفو وخبراء إدارة الموارد البشرية بتصميم أنظمة وعمليات تساعد في اختيار الموظفين والحفاظ عليهم فهم يشكلون بيئة وثقافة العمل، وهم الذين يحققون أهداف العمل ويلبون ما تعد به ماركة المنظمة.

تبدأ عملية تطوير ماركة التوظيف بتعريف سوق العمل المستهدف وما يؤثر به، وهم الموظفون الذين تسعى المنظمة لاستقطابهم ثم الحفاظ عليهم وأولئك الذين يؤثرون في آرائهم مثل الإعلام والمنظمات التعليمية والاختصاصية، فهم الموهبة الحالية في المنظمة والموهبة المستقبلية، ثم تقوم المنظمة بتصميم/ تغيير “تجربة العمل” والتي تتضمن “منافع وظيفية واقتصادية ونفسية للعاملين” (أمبلر و بارو، 1996)بحيث تصبح مناسبة لاستقطاب المجموعة المستهدفه والحفاظ عليها، الخطوة التالية هي تطوير الرسائل والطرق التي ستتحدث عن الشركة وقيمها وماذا تقدم لعامليها، فالرسائل وقنوات التواصل والشركاء من وكالات توظيف وجامعات ومنظمات اختصاصية يجب أن تتحدث عن تجربة التوظيف في الشركة بشكل يجذب الموهبة المطلوبة، إلى جانب أن تضمن الشركة أن الصورة التي ترسمها لتجربة التوظيف فيها هي حقيقة يومية للموظفين الحاليين. وأخيراً على المنظمة أن لاتتوقف عن تحسين الرسالة التي تقف ورائها في سوق العمل لتحافظ على فعاليتها في سوق يزداد شفافية وتعقيداً يوماً بعد يوم، في ظل التغيرات السياسية والديموغرافية والتكنولوجية من انترنت وشبكات تواصل اجتماعي وموبايلات (تقرير TMP Worldwide، 2011)[x].

إذن فمركز تطوير ماركة التوظيف هي تصميم وتحديد القيمة التي يتم تقديمها للموظفين أو ما يدعوه ريتشار موسلي (2009)[xi] بـ “مزيج ماركة التوظيف” ويوضح فيه العوامل التي تسهم في إنتاج قيمة تسمح للشركة بزيادة دافعية الموظفين الموهوبين وعطائهم وإبداعم والتزامهم بالشركة، وهي كما يوضح الشكل أدناه على مستويين:

صورة

المستوى الأول، ويتضمن خصائص المنظمة، وهي ماركة القيادة في المنظمة: ماهي شخصية الإدارة العليا والشركاء في المنظمة وقيمهم ومايلتزمون به والقيم المحورية للمنظمة: مالقيم التي يؤمنون بها، والكفاءات المحورية للمنظمة: مالذي تقوم به بشكل ممتاز، وأسلوب الإدارة: كيف يقومون بإدارة العاملين، إلى جانب السلوكيات اليومية فيها. أما المستوى الثاني فهو نظام إدارة الموارد البشرية في المنظمة ويتضمن جوانب: التوظيف والتوجيه والتواصل الداخلي والخارجي، وبيئة العمل، الأداء والتطوير، طريقة قياس الناتج والأداء/ نظام المكافأة والتميز المؤسساتي، “نقاط التماس” في كل عملية تتعلق بالموظفين والمدراء.

لقد وجد كونرث وموسلي (2011)[xii] أن الموظفين في الشركات في أوربا أصبحوا محور فعاليات إدارة ماركة التوظيف فيها وأنهم يستخدمون أسلوباً يكاملون فيه بين الداخل والخارج لتطوير ماركة التوظيف وإدارتها، فهم يقدمون قيمة للعاملين تشكل محوراً رئيسياً لاستراتيجية زيادة دافعية الموظفين وانهماكهم في العمل واسترتيجية التوظيف بآن واحد.

تقوم الشركات اليوم بتطوير التواصل بشأن ماركة التوظيف لديهم داخل المنظمة وخارجها مستخدمين ما تقدمه التكنولوجيا الحديثة من أدوات، وجد تقرير EBI (2014) أن شبكات التواصل الاجتماعي هي الأداة الرئيسية التي يجري استخدامها لترويج ماركة التوظيف، ثم مواقع المسار المهني كجزء من موقع الشركة نفسها، برامج التدريب والتطوير، النشرات الداخلية، برامج دعوة الموظفين لمعارفهم للعمل في المنظمة، إضافة إلى معارض فرص العمل على الانترنت التي تلعب دوراً مهماً أيضاً.

كما تتضمن جهود إدارة ماركة التوظيف أعمال “إدارة العلاقات مع الموهوبين” وهم مجموعة من الأفراد التي تقيم الشركة أو المنظمة علاقات طويلة المدى معهم فهم غير مستهدفين لملئ وظيفة محددة في وقت محدد، ويمكن التفكير بهم: مجموعة الموهوبين الخريجين الجدد ويمكن استهدافهم ببرامج التدريب وندوات مهنية وتعليمية وتعريفية لأمور تهمهم وبناء علاقات مع الجامعات والمعاهد، وكذلك مجموعة الإدارة الوسطى والاحترافيين متوسطي الخبرة ويمكن بناء العلاقات معهم عن طريق المنظمات الاختصاصية والندوات والفعاليات الاحترافية وتقديم معلومات عن فرص العمل في المنظمة وفرص للتعاون والمشاركة وتوسيع التميز في سوق العمل وزيادة الكفاءة و إنشاء مواقع المسار المهني للشركات المخصصة والاهتمام بأخذ مراكز متقدمة في  قوائم تصنيف الشركات التي تعد أفضل مكان للعمل المحلية والعالمية، وأخيراً مجموعة الإدارة العليا والمدراء التنفيذيين وتستخدم العلاقات الشخصية والدعوات للمؤتمرات والاجتماعات والدعوة لتقديم الاستشارات أساليباً لإقامة العلاقات مع هذه الفئة وخلق الوعي والرغبة لديهم للعمل في المنظمة  (bbh, 2008)[xiii].

من المهم للشركات أن لا تعتمد على أن الجهود التي تقوم بها كافية في سوق العمل، بل عليها أن تقوم بقياس أدائها في السوق، وهذه مجموعة من الطرق ذكرها موسلي (2009) وهي دراسة خريطة سوق العمل: وتبين أين يوجد الموظفون الموهوبون وكيف يمكن التواصل معهم، تحليل قوة جذب ماركة التوظيف: وتتضمن دراسة ماذا يتطلع الناس للشركات كمكان للعمل، دراسة الصورة الخارجية للمنظمة: كيف ينظر الناس في سوق العمل للشركة بالنسبة للشركات الأخرى، استبيانات الموظفين الجدد: وتتعلق ببيان توقعات الموظفين الجدد وفيما إذا كانت المنظمة تلبيها، استبيانات انهماك والتزام ورضا الموظفين، ودراسات مالذي يدفع هذا الالتزام من قبلهم Engagement driver analysis، دراسات تقسيم العامليين الحاليين والمستقبليين إلى شرائح ودراسة توقعات وحاجات كل شريحة، دراسة مقارنة بين أساليب إدارة الموارد البشرية في الشركة وبين الممارسات نفسها في الشركات المنافسة في ذات الصناعة وفي الصناعات الأخرى، إضافة إلى دراسات الاسترجاع المقدر Appreciative inquiry استكشاف مالذي يجعل المنظمة في أوجها ومالذي يجعلها مميزة ومقدرة.

كلمة أخيرة …

وأخيراً، إن الجهود لتطوير ماركة التوظيف تثمر إذا كانت الشركات تسعى لتقديم خدمات مضافة ومتميزة في السوق، فهي ستفقد قيمتها إذا كان أداء الشركة أو المنظمة متواضعاً أمام الزبائن بينما تسعى لاستقطاب الكفاءات الأفضل، فالأمر لا يتعلق بالاستثمار المالي الذي تضعه الشركات لإدارة الموارد البشرية وتسويق ماركة التوظيف بل بالخدمات ذات المعنى التي تقدمها الشركة أو المنظمة في السوق وللمجتمع.

[i] Barrow, S. and Mosley, R. (2005) The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. Chichester: John Wiley & Sons: 2005. 207 p. ISBN 978-0-470-01273-4

[ii]من المهم أن نبين باختصار من هم الموهوبون talent الذي تجري الحرب اليوم بين الشركات لاستقطابهم والحفاظ عليهم،  يمكن أن نقسم مجموعة الأفراد في سوق العمل من وجهة نظر الشركات إلى ثلاثة مجموعات حسب مرحلة المسار المهني، هذا الأمر يحتاج إلى دراسات واحصائيات، وأقدم هنا وجهة نظر من الخبرة التي لدي بالتوظيف، وهم على ثلاثة أنواع أساسية:بداية المسار المهني : هم أولئك الذين ليس لديهم خبرة عملية في مجال محدد أو لديهم خبرة “ذات معنى” تقترب أكثر أو أقل من 3 سنوات، ومنتصف المسار المهني : هم أولئك الذي وصلوا إلى منتصف المسار المهني لديهم حوالي 5 سنوات أكثر أو أقل في مجال عمل محدد، وقمة المسار المهني : هم أولئك الذي وصلوا أو اقتربوا من قمة المسار المهني لديهم حوالي 8 سنوات أكثر أو أقل في مجال عمل محدد،

ويمكن أن نقسم الكفاءات التي يمتلكها هؤلاء الأفراد في سوق العمل إلى نوعين رئيسيين: كفاءات تقنية وكفاءات إدارية وقيادية

يمكن أن يتقدم الفرد في كفاءة تقنية معينة إلى منتصف المسار المهني ولكن في الكفاءات الإدارية والقيادية يكون في بداية المسار المهني، ويمكن أن يمضي الفرد 10 سنوات في عمل روتيني تعلمه في السنة الأولى من العمل وأتقنه تماماً في السنة الثانية، إن خبراته ذات المعنى لا تزيد عن سنة أو سنتين، أما تحديد مجال العمل فهو أمر واسع يمكن أن يكون يكون أمر تقني محدد أو مجال عمل مثل المحاسبة، ويمكن أن يكون عاماً أو في صناعة محددة مثل التعليم أو صناعة الألبسة، إلخ.

الموهوبون بالنسبة لشركة يختلفون عن الموهوبين بالنسبة لشركة أخرى، فالتعليم الذي يحصلون عليه و المعاهد والجامعات والمكان الجغرافي والانسجام الثقافي، والخبرات  الاختصاصية والأعمال السابقة ونوعها والكفاءات الصلبة(المعرفة الخبرات)  Hard Competencies و الكفاءات اللينة  Soft Competencies وصناعة الشركة المناصب التي يجري التوظيف لها تحدد فيما إذا كانت فئة معينة هي فئة موهوبين هامة بالنسبة للشركة أما لا.

وعلى سبيل المثال فإن الموهوبين في الفئة الأولى هم غالباً ذوي تعليم جيد وقدرات عقلية عالية وذكاء عاطفي وقدرات انفعالية ونفسية منتجة، إنهم يستطيعون تعلم الكثير والانتاج بسبب قدراتهم العقلية المتفوقة وعاداتهم الفعالة  في العمل (من أجل فهم أفضل عن العادات الفعالة: انظر العادات السبع لأكثر الناس فعالية: ستيفن كوفي والعادة الثامنة للكاتب نفسه) والتعامل مع أنفسهم والناس (انظر أدبيات الذكاء العاطفي)، إنهم يبدؤون مسارهم المهني ويقدمون للشركات التي يعملون فيها الكثير من الأفكار والأعمال ويجري تنمية الخبرات لديهم وتوجيههم في المسار الذي يفعلون فيه أكبر قدر من مواهبهم الذاتية.

[iii] Minchington, B. (2014). Employer Branding Global Trends Study Report, EBI. Link

 [iv]Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004), “Conceptualizing And Researching Employer Branding”, Career Development International,9(5):501–17. http://dx.doi. org/10.1108/13620430410550754.

[v]Gardner, B. B. & Levy, S.J. (1955): “The Product and the Brand”, Harvard Business Review, vol. 91, Issue January, pp 167.

[vi] Chartered  Institute of Personnel and Development, (2008). Employer branding – A no-nonsense approach. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

[vii]Kimpakorn, N. Tocquer, G. (2010) Service brand equity and employee brand commitment. Journal of Services Marketing, 24(5), 378 – 388

[viii]Ambler, T and Barrow, S.” The employer brand”. In The Management, 1996, Vol. 4, pp. 185-206. ISSN 1350-231X

[ix]Kotler, P. & Lee, N. (2008), “Social Marketing: Improving the quality of life 3rd Edition”, Sage.

[x] TMP Wordwide Report (2011), “The value of a managed employer brand in an increasingly competitive landscape”, TMP Worldwide, London.

[xi] Mosley, R. (2009) Employer Brand: The performance driver no business can ignore.London: A Shoulders of Giants publication.

[xii] Bernard Kunerth, Richard Mosley, (2011) “Applying employer brand management to employee engagement”, Strategic HR Review, Vol. 10 Iss: 3, pp.19 – 26

[xiii] Katoen, R. J., Macioschek, A. (2008), “Employer Branding & Talent Relationship Management Improving the Organizational Recruitment Approach”, bbh I industry specialism publications.Link

Advertisements